，已经普遍应用于通用、福特、丰田、大众等汽车制造商及其供应链产商，同时大范围的应用在别的行业，如航空航天、国防、医疗和制药等。但现在有很多公司开始从APQP转换到IPD，IPD获得更多企业的青睐。

  APQP是Advanced Product Quality Planning的简称，中文解释是产品质量先期策划和控制计划。大体上分为5个阶段：计划和确定项目，产品设计开发和验证，过程设计开发和验证，产品和过程确认，反馈、评定和纠正措施，如图1所示。这5个阶段也能结合企业实际，进行局部裁剪调整。

  为了保证研发和其他领域的协同，打破职能部门之间的部门墙，APQP采取了跨横向功能组织，由项目负责人以项目为纬度，拉通研发、制造、采购等领域协同工作。

  IPD发端于产品及周期优化法PACE（Product And Cycle-time Excellence），最先将IPD付诸实践的是IBM公司，随后在霍尼韦尔、波音、华为、中兴、中粮等企业得以完善和发展。

  IPD把产品研究开发作为一种投资行为，不再将其纯粹看作研发部门的工作，同时考虑市场成功和持续竞争力。主动捕获需求，建议采取PESTILED、SWOT、波特五力等办法来进行市场定位和市场细分，重视基于市场的创新，避免技术人员闭门造车。通过重量级团队角色设置和运作机制，有力拉动市场、研发、制造、采购和服务部门协同，并具有对职能部门的考核权力。

  IPD一个重要特点是整合，其可以让系统工程、并行工程、项目管理、质量管理和配置管理等要素协同发挥作用。强调重用CBB（公用构建模块），通过平台规划和软硬件CBB建设，在项目中以“搭积木”的方式快速构建框架，提升质量并缩短研发周期。

  APQP和IPD都强调在项目前期进行质量策划，在制订项目策划和项目计划时同步制订质量策划和质量计划，都认为质量是项目管理的有机组成部分，而非单独的活动。有些企业没有认识到这一点，导致质量管理和项目管理变成了两层皮。

  APQP和IPD都强调在项目过程中进行质量控制，重视质量过程管控、质量评估和质量改进，避免像传统质量工作那样只重视结果。没有过程管控的质量管理是一种虚假的质量管理，很多质量成果是做出来的，无法为项目质量提供有力支撑，是一种无效的“折腾”。

  APQP和IPD都强调人的作用，建立了跨横向职能组织，但发挥的作用不同。APQP是轻量级组织，最重要的包含技术、制造、材料控制、采购、质量、销售、现场服务、供方、顾客的代表，结构相对松散。

  IPD是重量级团队，PDT（产品研究开发团队）经理负责一个产业方向或者产品族，核心团队包括研发、质量、制造、采购、服务的代表，这些代表能够在各自领域进行资源和计划承诺，并负责按照计划完成对应的团队协作，IPD是一个紧密协作的组织，按照项目化运作。

  PDT负责主战，为项目的商业和技术成功负责，不仅关注产品研制、制造，还关注产品上市后的竞争力和质量表现。此外，这些代表都有各自的扩展团队，完成IPD每个领域流程所赋予的流程活动。APQP很难将跨横向职能组织拉动起来，而IPD能对各领域代表进行绩效考核，效果很好。

  APQP和IPD都强调阶段性评审，但两者关注的层面和强调的内容不一样。APQP分为5个阶段，每一阶段的结束都有明确的输出（里程碑），以表明项目的总体成功，更关注技术层面。而IPD分为概念、计划、开发、验证、发布、生命周期6个阶段，分为TR技术评审和商业决策DCP两部分。

  DCP关注商业成功，由PDT的上一层组织IPMT（集成产品管理团队）进行决策，如果IPMT发现无法达成商业成功，就可能终止项目开发，避免大规模人力和物力无效投入。APQP则没这个机制。

  APQP和IPD都强调结构化方法和同步工程。APQP主要关注质量策划的结构化方法，没有给出流程分层架构。APQP的流程活动更像是IPD的主流程，或者是IPD的简化版，没有规定与其他使能流程和支撑流程的关系，所以制造、采购、服务、财经等领域没有在设计、开发、验证等环节中规定具体的流程活动和输出文件要求，各领域很难完全协同起来，变成了一首“看上去很美”的诗。

  APQP由于诞生于汽车行业，所以主要是对硬件产品的开发，对软件关注较少，这和行业发展强相关。IPD集成了CMMI（软件能力成熟度）要求，能够有力支持软件产品的开发，再加上原来就包括系统模块设计、硬件和结构设计，因此能够很好的满足更复杂产品的开发和发展要求。

  APQP主要发端于质量领域，随后增加了项目管理，但考虑的方面还略显单薄。IPD的主要思想就是整合，包括整合团队（重量级团队）、整合流程（主流程——相当于APQP的主要活动，使能流程——开发、制造、采购、服务、财经、市场；支撑流程——项目管理、构型管理、研发资源管理等）、整合计划（围绕主流程展开1/2级计划，各使能流程与主流程同步制订1/2/3/4级计划，颗粒度到WBS工作包活动）、整合项目管理（开工会/例会、同行评审/技术评审/DCP商业决策、阶段总结等）。

  此外，IPD还考虑平台／公用构建模块的建设和利用，将外部的法规/标准内化到流程中，以及内审要求都落实在流程活动和输出物中。基层员工只要按照流程的要求完成工作，就能满足各种要求，不需要每名员工自己去探索法规/标准/内审/质量等要求，一是荒度时间，二是每个人理解不一致，易引起工作质量偏差。

  APQP运行的前提是目标市场明确，比如有清晰的目标消费者、竞争者、产品定位和卖点等。但伴随着汽车行业竞争加重及其人性化要求的提高，汽车制造企业正面临着巨大挑战，市场需求、产品需求的不确定性越来越大。

  汽车行业制造属性下降，消费和科技（电动和智能）属性提升。因此洞察市场需求，充分理解市场，做好市场细分、组合分析，制定好业务战略规划就显得很重要。打通市场和研发，使研发以市场为导向，更好地实现用户多样性的需求。

  例如，理想汽车能取得成功，有一个重要的条件就是实施差异化竞争。其技术路线选择了增程式，在已经很拥挤的纯电赛道外开辟了新的赛道，成功解决了纯电动车充电时间过长和充电桩不足这两个痛点问题。

  在车型定位方面，针对奶爸客户群，理想汽车推出了中大型SUV占领细分市场，通过车身尺寸大、空间宽敞、内部配置豪华等特点赢得了这部分群体的青睐，获得了更多的市场占有率。IPD强调市场需求和商业决策，重量级团队也特别强调市场代表的权力和话语权，而APQP的跨功能团队更侧重把产品开发出来以实现用户需求。

  整个产品链条周期非常长，业务复杂，所以要一开始就把规划做好，先明确方向，做正确的事，然后才是正确地做事，这在IPD流程中都有详细的方法论和最佳实践可以参考。

  同时，研制模式也发生了重大变化。传统模式下，外资企业牢牢掌控产品的定义权，其设计好产品后，在中国市场主要是进行一些技术的适配，并利用中国丰富的制造产业链，中资企业对产品没有过大的话语权。随着新能源汽车的诞生，除了特斯拉仍然一枝独秀，中资企业已经遥遥领先外资企业。

  在这种态势下，中资企业需要仔细考虑整个研发体系的变革，从产品的市场需求捕获、产品定义、产品设计、外协配套、产品试制、产品集成验证到最终成品检验出厂，以及后续的OTA等，包括研发定位、研发模式、研发基础设施和营销模式转变（软件订阅模式——OTA和车载APP应用市场付费、出行或生活小习惯分析广告推送等），涉及业务（流程）的广度、深度和复杂度都远超以前。

  从功能汽车向智能汽车转变，类似手机行业曾经从功能机向智能机转变的大时代一样，电动车替代燃油车绝非仅仅能源方法不一样，领先车企正在将研发目标从功能满足向体验卓越转变，加速向软件定义汽车发展。

  理想汽车创始人、董事长兼CEO李想曾说：“到2025年的时候，一辆车如果不具备足够智能化的智能座舱和智能驾驶，客户可能完全不会考虑买它。”领先的新能源车企本质已经变成了“汽车企业+互联网公司+汽车经销商”（新能源车企很多是直销模式，自己建设4S渠道），除了开发传统的汽车产品，还需要向用户更好的提供APP，做应用，连接云服务，连接数据库。

  随着研发产品的复杂度增加，比如研发车身域、动力域的软硬件，中央预控制管理系统、车辆VCU、空气悬架控制管理系统、CDC控制系统和座椅系统等，复杂度甚至超过传统的头部一级供应商，智能驾驶系统就更是软件（AI智能）密集型，非传统车企完全熟知的开发领域。

  在汽车的开发中，需要将产品的系统层次划分为零部件层、子系统层、系统层、平台层、产品层，这与IPD的结构化流程和CBB理念不谋而合，通过将共用关键技术和模块抽象凝练形成CBB和产品/技术平台，并将其应用于多款车型，能够大幅度的提高研发效率和质量。

  同时，不同分层的工作由不同的项目团队或不同的单位配套完成，重量级团队矩阵型组织的运作显得很必要，能解决各团队没有全局观、各自为战的混乱局面。

  随着新能源汽车玩家带来的新营销方法，只是把产品高质量开发上市显然已经没办法满足市场需求。APQP更强调通过质量策划等把产品高质量开发出来，但对如何挖掘客户的真实需求、如何设计卖点和营销上市缺少考虑。IPD考虑的是从客户的真实需求中来，再到客户的真实需求中去，除了开发功能需求，还关注价值需求，并且考虑通过IPD上市流程，把产品更好地推广到市场。

  比如华为与赛力斯合作的问界系列，采取口碑或NPS营销，结合华为董事余承东的个人IP营销等；理想树立家庭经营销售的策略，在宣传中强调家庭场景，让我们消费者能够在使用理想汽车时享受到家的舒适感。这两家企业都有很多可圈可点的营销事件策划，成功成为市场的焦点。

  APQP现在还能发挥很大的作用，做好质量策划也确实能够提升产品和生产质量，对较简单的产品（特别是软件复杂度低）还是很适合的。

  不过，对于复杂度高的产品，IPD正显示出慢慢的变多的优势，所以很多企业选择了IPD作为自己的研发流程体系，比如一汽，新能源领域的理想、赛力斯、长城、比亚迪、江汽集团、隆基新能源、广联汽车配件、宁德时代等。

  在航空航天领域，IPD也得到了慢慢的变多的应用，比如航空领域的中国航空发动机集团、航空工业领域的新航、上电、南京机电，航天领域的中国空间技术研究院、航天一院等也在大力推广IPD。与此同时，在别的行业也进行着类似的变化。

  沃特玛曾是国内最早成功研发新能源汽车动力电池，并率先实现规模化生产和批量应用的企业之一，在国内25个新能源汽车示范城市中，占有约20%的市场份额。

  沃特玛主要以磷酸铁锂产品为主，但随着乘用车对单位体积内的包含的能量要求的提高，三元电池成为市场的一个主流产品。业内人士认为，沃特玛的衰落和公司不重视核心研发技术，只想通过产业联盟，赢得一时订单的做法有直接关系，这导致公司未能及时跟上产业技术发展的步伐。

  沃特玛已经宣布破产，而宁德时代和比亚迪成为电池领域的新霸主。它们成功的一个主要的因素就是研发体系升级，宁德时代2014—2017年连续四年开展IPD研发项目管理咨询，比亚迪也多次安排产品经理参加IPD培训及内训，对研发管理流程与制度来优化，先知先觉的企业最早受益。

  “2022年前三季度，问界M7的发力和操盘，能够打阵地战，彻底告别游击战。”理想汽车在2022年9月开始全面学习华为IPD流程和组织管理方式，尽快升级为矩阵型组织，帮企业降本增效，且理想L8提前2月交付。

  通过矩阵型组织，把爆品能力从偶然变为必然，成功可以批量复制，目前理想汽车的L9、L8和L7都成为爆品。IPD的一大好处就是，不断积淀组织资产，形成组织能力的提升，这种组织能力的提升能够让所有的产品都受益。

  如果汽车企业采用的还是ETO（Engineering-To-Order，按订单设计），那么APQP仍不失为一种简单且有效的流程方法；如果汽车企业涉足或即将涉足的是新能源或智能汽车领域，则IPD的使用就是大势所趋。

  由于IPD变革涉及业务模式和团队运作模式的转变，还需要企业保持战略耐心，持续优化组织阵型，学习更多业界优秀实践，并与企业实际进行本地化适配，做一个智能汽车时代的弄潮儿。■

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